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RBI, Strabag, Polytec und Accenture im Digitalisierungs-Roundtable

Die Aktien von RBI, Strabag und Polytec waren zuletzt in ihren Branchen top. Auch, weil das Trio als digital fit gilt. Der „ned so leichten“ Suche nach Definitionen für Digitalisierung geht dieses Magazine-Roundtable nach. Mit Added Value von Accenture.  

Am Beginn die Frage, welchen Stellenwert die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen hat. Und wo ist sie bzgl. Zuständigkeit angesiedelt? Ich beginne mit dem Gastgeber … 

Michael Höllerer, RBI: Für uns als Großbank hat die Digitalisieriung einen immens hohen Stellenwert. Die Regulatorik ist zwar immer noch die Nr. 1, aber die Digitalisierung kommt. Es ist ein eigener Bereich, angesiedelt beim Generaldirektor. Die Business Lines arbeiten natürlich auch individuell daran, der Gesamtüberblick ist aber beim CEO. Also: Größte Bedeutung, für die nächsten Jahre ist das das entscheidende Thema. 

MiFID II muss ja bald ready sein, spielt da
Digitalisierung rein?

Höllerer: In MiFID II spielt es rein, aber nicht in dem Umfang, wie wir es gerne hätten. In Modelle, die die Kundenberatung betreffen, wollen wir es viel stärker und effizienter einbringen. 

Wenn ich mit Institutionellen rede und bei Polytec lande, dann fällt meist der Begriff „Digitalisierungs-
Vorzeigestory“ …

Peter Haidenek, Polytec: Wir haben eine allumfassende Digitalisierungsstrategie entworfen, die die gesamte Wertschöpfungskette umfasst, dabei auch etliche Dinge -  administrative -  bei mir als CFO, da bleibe ich nicht untouched. Ja, von Begleitern, die wir im Markt haben, hören wir, dass das nicht ganz gewöhnlich ist für Mittelständler wie uns. Bei Unternehmen unserer Größe geht es meist um Leuchtturmprojekte und nicht allumfassend. Wir sind nicht allzu groß, es könnte daher nicht höher angesiedelt sein als beim Vorstand und dem Schirmherren;  die Familie Huemer, hier vertreten durch den stv. CEO und COO, ist der biggest Sponsor für das Programm.

Der stv. CEO ist Sohn des Gründers …

Haidenek: Ja, Markus Huemer. Wir haben da durchaus hohe Investitionen, der neue Mittelfrist-Planungsentwurf besagt, dass wir 22 Mio. Euro auf Sicht 3 Jahre in die Hand nehmen wollen. Sieht man sich Capex, also die Gesamt-Investitionsausgaben unseres Unternehmens, von ca. 40 Mio. Euro p.a. an, dann sind 7 bis 8 Mio. schon eine ganze Menge. Darin enthalten sind sogar nur Software, Hardware und externe Services, die wir zukaufen. In Wahrheit ist es mehr, wenn man die eigenen Leute und Teams dazurechnet. Man kann dazu sagen, dass diese 3 Jahre nicht eine Reise von A nach B sind. Wir können dann nicht den Schweiss runterwischen und ,stop, done‘ sagen. Nein, das wird weiter gehen. Es gibt auch die Diskussion in Bezug auf Digital Transformation oder Perpetual Digitalization, wir definieren es eher perpetua, fortlaufend.

Bei der Strabag ist es CEO-Thema …

Thomas Birtel, Strabag: Es ist ein interdisziplinäres Thema. Sie haben insofern recht, dass es im Bereich technische Digitalisierung ein CEO-Thema ist, weil die zentrale Technik mir berichtet, aber wir haben die kaufmännische Digitalisierung als CFO-Thema und dann ist es bei uns auch alles dazu bestimmt, der operativen Schiene zu dienen. Tatsächlich ist die Digitalisierung das erste interdisziplinäre Investitionsthema im Konzern. Mir fällt es nicht so schwer, Leuchtturmprojekte zu nennen, weil wir ja Projekte produzieren. Eines der ersten voll digital durchgeplanten Projekte, das läuft über BIM - Building Information Modeling - ist Blox im Hafen von Kopenhagen: Ein sehr schönes Bauwerk und voll digital unterstützt. Ein Opinion Leader ist auch das Vereinigte Königreich, dort ist schon die Vergabe zwangsweise digitalisiert. Wir sind stolz, dass wir uns bei der neuen britischen Hochgeschwindigkeits-Bahnstrecke HS2 London - Birmingham mit 2,5 Mrd. im am weitesten fortgeschrittenen Markt behaupten konnten.

Accenture wiederum schaut sich Growth Champions in der DACH-Region an, ich begleite das seit fünf Jahren mit Interesse. Die Digitalisierung spielt eine immer
größere Rolle. 

Christian Winkelhofer, Accenture: Die Digitalisierung spielt eine zentrale Rolle in unserem Unternehmen, für die Kunden und auch für uns. Wir haben einen Index, Rotation to the New, entwickelt. Wieviel Prozent des Geschäfts machen wir mit neuen digitalen Themen. Im per Ende September abgelaufenen Geschäftsjahr waren es global 50 Prozent vs. 34 Prozent ein Jahr davor. Das ist eine massive Veränderung, die uns auch intern sehr beschäftigt.  

Und wie stehts um die Rotation to the New in
Österreich?

Winkelhofer: In der DACH-Region sind wir Vorreiter und sogar über der 50 Prozent-Marke, das ist klar der am stärksten wachsende Geschäftszweig, gebündelt über alle Geschäftszweige und Industrien. 

Die Leuchtturmfrage möchte ich auch noch Raiffeisen stellen.

Höllerer: Raiffeisen hat sehr viele Leuchttürme. Ich tu mir schwer, einen hervorzuheben. Wenn ich mir das Geschäftsmodell anschaue, kann man z.B. die Costumer Journey digital gestalten, das Produktangebot, die Servicierung, die Video-Identifikation; in Summe sehr viele Puzzleteile, aber man kann nicht sagen, dass man damit die Arbeit erledigt hat. Es geht weiter. Die Digitalisierung hilft den Kreditinstituten, Kosten zu sparen, da geht es um Abwicklung, Dokumentenmanagement oder Big Data Analytics für die Kundenansprache. Es gibt also verschiedenste Projekte in der digitalen Roadmap, im Mid Office, in den Stäben. Wenn man mit einem Thema fertig ist, kommt die nächste Entwicklungsstufe. Perpetual hat definitiv etwas für sich. Die große Herausforderung ist es, grenzüberschreitende Lösungen zu erreichen. Da stößt man von den Rahmenbedingungen her aber rasch an die Grenzen.

Ihr Elevator Lab - spielt das zentral in die Digitalisierungs-
strategie rein?

Höllerer: Ja, das ist das Spannendste für das Haus. Es ist ja für die Kreditwirtschaft nicht gelernt, innovativ disruptiv zu sein. Das sind positive Herausforderungen, das Thema ist im Haus exzellent angekommen, wir sind glücklich darüber. Und jetzt geht es darum, Themen mit den Startups zu schaffen, die wir ins Geschäftsmodell integrieren. Oder die Start­ups bitten, es für uns zu machen. 

Haidenek: Das Thema disruptiv möchte ich eingrenzen. In unserer Denkwelt gibt es drei Möglichkeiten. Das eine sind neue Geschäftsmodelle, die disruptiv sind: z.B. Uber oder AirBnB, das kann ein Unternehmen wie Polytec nicht bieten. Beim zweiten Bereich IoT kommen wir dem schon näher. Jedes Teil eines Fahrzeugs hat heute schon ein wenig eine eigene Identität. Der dritte Bereich ist die digitale Effizienz, auf diese zielen wir mit aller Macht ab. Wenn ich sage, wir investieren, muss man als CFO auch Rechenschaft ablegen, was rauskommt. Die Ambition ist es, dass wir 20 Prozent unserer Gemeinkosten in der Gruppe reduzieren wollen. Dazu folgende Größenordnung: Kosten, die nicht direkt der Herstellung des Produktes zuzurechnen sind, machen ca. 20 Prozent unserer Topline aus. Also kein Uber und kein Projekt für die große Bühne, aber viel digitale Effizenz.

Wie holt man die Mitarbeiter bei Themen wie Digitalisierung an Bord, da geht es ja auch schnell um das heikle Thema Arbeitsplätze.

Birtel: Am besten durch Learning by Doing, wir stellen Mitarbeitern öfters technische Tools zur Verfügung, die sie dann nicht mehr hergeben wollen.

iPads?

Birtel: Ja, das iPad wird aber zunehmend vom Smartphone abgelöst, denn das iPad ist zu gross für die Baustelle. Manche Anwendungen, bei denen wir fürchteten, schwer in iPads investieren zu müssen, funktionieren am Smartphone auch. Und das hat fast jeder. Wir sind aber nicht nur ein großes, sondern auch ein altes Unternehmen, wir haben einen Alters­durchschnitt von mehr als 45 Jahren.  Da gibt es Kollegen, die da nicht mehr voll in der Digitalisierung dabei sein können. Das ist eine große Herausforderung, denn auf den zuvor erwähnten neuen digitalen Baustellen ist das Durchschnittsalter bereits erkennbar jünger. Diesen Dualismus auszuhalten, auch die guten Nicht-Digital-Natives effizient einsetzen können, ist eine große Herausforderung, vor allem für eine nicht stationäre Produktion. Wir fertigen ja Unikate.

In Interviews mit unserem Börsenradio sagen Sie immer wieder, auf viele Baustellen zu gehen. Kommunikation, nehme ich an, ist gerade in sich verändernden Zeiten sehr wichtig.

Birtel: Ja. Wir haben uns schon auf die Fahnen geschrieben, eine Plattform über den Konzern zu legen, die es erlaubt, nicht nur intern, sondern auch mit vielen externen und wechselnden Partnern zu kommunizieren und Daten bearbeiten zu können. Sie brauchen etwas, das Sie mit vielen teilen können, das gibt es nicht aus dem Bücherregal, das geht nur durch trial und error, das versuchen wir durch interdisziplinäre Projekte mit vielen Beteiligten anzugehen. Also keine IT-Elfenbeintürme, sondern eher viele Teilprojekte z.B. im Straßen- oder Hochbau, für die man Lösungen in die Strabag-Gesamtarchitektur integriert. Es ist immer auch die Frage, ob man extern vergibt oder intern. Wir haben schon hohe eigene Kompetenz entwickelt. 

Kurz zur Künstlichen Intelligenz, KI. Accenture hat da ja
spannende Wachstumsprognosen …

Winkelhofer: Wir haben die größten österreichischen Unternehmen untersucht, und wollten verstehen, welche Kriterien die Growth Champions ausmachen, also die, die sich über 5 Jahre besser als der Markt entwickeln. Unternehmen, die in die Digitalisierung investieren, haben höheres Wachstum und höhere Profitabilität. In Österreich sehen wir stagnierendes Umsatzwachstum, aber die Profite steigen, in Deutschland ist das umgekehrt. Wir interpretieren das so, dass dafür in Österreich mehr Potenzial da ist, um in digitale Themen zu investieren, weil es die Profitabilität hergibt. Probieren statt bewahren ließe sich in Österreich also leicht umsetzen. Weiters: Dort, wo in Digitalisierung investiert wird, gibt es einen Zusammenhang zu Wachstum. Die Effizienzsteigerung bringt Wachstum. Die klare Empfehlung ist daher, in die Digitalisierung zu investieren. Dazu braucht es einen Plan. Ich gebe recht, da gibt es kein Zielkonstrukt, es ist laufend, aber ein Zielbild sollte da sein. Man muss auch prüfen, welche Auswirkungen das für die Mitarbeiter hat. Da wird es neue Berufsbilder geben. Und KI ist in der Tat ein treibender Faktor. KI ist ein zusätzlicher Standortfaktor, wenn Kapital und Arbeit da sind. Auf Zahlen niedergebrochen heisst das, das prognostizierte Wachstum von 1,4 Prozent des BIP bis 2035 kann auf 3 Prozent verdoppelt werden, wenn die Wachstumsstreiber wie KI und Digitalisierung ausgeschöpft werden.

Mit RBI haben wir den besten ATX-Wert 2017, mit Polytec einen Kursverdoppler 2017 und mit Strabag eine der weltbesten Bauaktien der vergangenen eineinhalb Jahre hier am Tisch. Inwieweit ist die Digitalisierung bei Instis und in der Equity Story schon ein Thema?

Haidenek: Wir haben Videos gedreht, Kurzvideos, deutsch und englisch, die auf dem Youtube-Kanal zur Verfügung stehen, die den Menschen klarmachen sollen, wo wir stehen. Bei Mitarbeitern und Stakeholdern. Es gibt Roadshows, die Herr Huemer jun. als Präsentator macht, das ist glaube ich ein Statement, wie committed wir sind. Als CFO habe ich bei Roadshows in Richtung Finanzmarkt Themen, die ich besetzen muss, sonst geht bei meiner Aktie nicht mehr viel weiter. Macht ihr was in Richtung Digitalisierung? „Ja, hamma schon mal gehört“, geht da nicht. Man kann dann umso mehr positiv überraschen. Dann fragen viele, ob wir in Richtung Tesla was zu bieten haben. Das hat stark zugenommen binnen der letzten zwölf Monate.

Höllerer: Zugenommen hat es auch bei uns. Bei uns ist es nach Jahren der Strukturdiskussion und Kapitalthematik ein neues Thema. Inhaltlich muss man zwischen der Digitalisierung des Bankgeschäfts an sich - da gehen die Analysten davon aus, dass man das sauber und gut machen wird - und dem Innovationsthema mit dem Investment in dieses unterscheiden. Das ist dann wieder intern ein Thema, dass es natürlich eine neue Fehlerkultur braucht. Als Bank muss man ja allein schon wegen dem Regulator alles perfekt machen. In der Innovation ist man aber nicht perfekt, denn trial und error ist richtig und wichtig.

Wird Raiffeisen als digitale Bank wahrgenommen?

Höllerer: Nein, das sind wir auch nicht, das ist nicht unser Geschäftsmodell.

Ist auch fast gefährlich, das zu sagen …

Höllerer: Genau. Es ist nicht unser Zugang. Ich muss digitalisieren, ich muss anpassen, unsere Vorzüge, die wir haben, z.B. als Corporate Bank, die muss ich digital gestalten. Eine digitale Bank sind wir aber nicht.

Herr Birtel, die Digitalisierung in der Equity Story …

Birtel: … spielt eine große Rolle, obwohl sich das nicht so aufdrängt, die Branche wird als zweitältestes Gewerbe der Welt bezeichnet und hat auch einen relativen robusten Ruf (alle lachen). Es gibt zudem diverse Digitalisierungsrankings, in denen wir als Branche ganz unten liegen. Ein Beispiel, dass Digitalisierung ein Thema geworden ist, ist der Umstand, dass die jüngste Coverage auf unserer Digitalisierungsstory basiert. Da wurde die Story gesehen, das kann an den nach außen bekannt werdenden Initiativen liegen, aber auch an den Kosten der Digitalisierung. Das wird bemerkt und das muss man sich auch leisten können. Zu unserem eigenen Erstaunen ist diese Initial Coverage von Berenberg damit unterlegt worden. Besser kann man die Wichtigkeit nicht beschreiben. 

Haidenek: Beeindruckend. 

Muss Digitalisierung teuer sein, Herr Winkelhofer?

Winkelhofer: Digitalisierung ist definitiv mit Investments verknüpft. Das Bewahren ist sicher günstiger. 74 Prozent der Führungskräfte, die wir interviewt haben, sind der Meinung, dass KI und Digitalisierung wesentliche Faktoren für das eigene Unternehmen sind. Sogar 88 Prozent erwarten Veränderungen innerhalb der Branche. Um das probieren statt bewahren aufzulösen, sehen wir nicht die großen Projekte auf Laufzeit fünf Jahre, es geht vielmehr - wie wir heute schon gehört haben - um viel kleinteiligere Ziele. Wir haben dazu ein Future Camp, von Workshop zu Werkstatt, man muss probieren, um Erfahrung sammeln zu können. Da ist auch Mensch-und-Technologie-Zusammenspiel ein großer Punkt. Der Einstieg kann einfach sein. Zwischen interner Digitalisierung und der Prozesse mit dem Kunden wird man sicher weiter entwickeln müssen. Ob sich dann ein neues Geschäftsmodell entwickelt, ist ein anderes Thema.

Haidenek: Wir schauen auf den Return on Investment. Es kann sehr attraktiv sein, etwas gesamthaft zu beginnen. Man könnte auch sagen, was passiert mit denen, die heute nicht können oder wollen? Wir sind froh, dass das Thema nicht 2009 losgegangen ist. Da standen wir sehr viel schlechter da. Man muss sich das auch leisten können.

An welchen Kennzahlen kann man Digitalisierung
am besten messen?

Höllerer: Intern haben wir uns Mitte heurigen Jahres die Frage gestellt, was Digitalisierung überhaupt für uns bedeutet. Das muss man bei einem Hype-Thema einschränken, sonst will jeder für ein digitales Thema Budget haben. Jedes digitale Projekt muss auch einzahlen, durch Wertschaffung oder besseren G&V-Beitrag, dazu gehört auch das Lernen aus Fehlern. Es muss wertstiftend sein, sonst macht man Projekte, die sich toll anhören, aber nichts bringen. Wir sind Unternehmen und keine NGO.

Birtel: Messbarkeit ist schwer. Wir gehen das am ehesten projektbezogen an. Für jeden Euro, den wir für ein Projekt digitial-spezifisch ausgeben, das wir also sonst nicht machen würden, wollen wir 6 Euro einsparen. Klingt jetzt viel größer als es ist. Wir betreiben Digitalisierung, um unser Geschäft besser zu machen. 

Umsatzwachstum durch Digitalisierung geht auch
stark in die Strabag-Richtung.

Birtel: Es ist eine Erwartung, ein Bedürfnis. Wir haben schwierige Zeiten in der Branche gesehen, wo man mehr über Sozialpläne sprechen musste. Heute ist es umgekehrt. Wir bekommen in Österreich und Deutschland nicht genug Nachwuchs, der Markt gäbe noch mehr her, z.B. für die Infrastrukturprojekte in Deutschland. Da ist Effizienzsteigerung das Mittel, um zu mehr Umsatz zu kommen. Zudem sind wir als Bauwirtschaft auch höchst motiviert, z.B. Frauen zu fördern, da ist noch sehr viel möglich. 

Smart Cities sind ebenso ein Stichwort.

Winkelhofer: Smart Cities und IoT - das ist ganz wichtig in der Bauwirtschaft, weil hier doch große Effizienzsteigerungen möglich sind. Digitalisierung ist nicht Selbstzweck. Man muss schon auch den Mitbewerb beobachten, es ist eine natürliche Fragestellung. Die Use-Cases sind mannigfaltig, um zusätzliche Wertsteigerung zu schaffen. Ein Beispiel ist die Sensorik in der Wasserwirtschaft, wenn man mit KI verbindet und Verbräuche, Abgänge, Schäden ansieht. Wenn z.B. ein Wasserrohr unter Schwellen auf einer Autobahn ist, hält es nur 8 Jahre vs. 20 Jahre. Die Erkenntnisse kann man wertsteigernd und lernend einsetzen.

Digitales Lernen ist sowieso nicht mehr wegzudenken.

Höllerer: Wir haben einen Schwerpunkt im Training von agilem Projektmanagement. Unsere gesamten Projekte werden so ausgestaltet. Die Spezialistenkarrieren und die Ausbildung sind in etwa gleich wie bisher, aber im Führungskräftebereich, Stichwort Kommunikation, gibt es viel. Und auch bei 50.000 Mitarbeitern, bei denen nicht jeder digitaler Champion ist, muss Basiswissen geschaffen werden. Da werden wir für die Gruppe eine Virtual Academy aufziehen. Die Ausbildung geht hier also völlig mit.   

Ist Learning ein Elevator Lab Punkt?

Höllerer: Nein.

Wie sieht das bei Polytec und Strabag aus?

Haidenek: Das Digitalisierungsprogramm ist in Streams unterteilt, da gibt es auch einen HR Stream. Es wird aber immer eine Mischform sein müssen aus persönlichen Begegnungen und Webinaren. 

Birtel: Wir wiederum sind extrem dezentral aufgestellt, E-Leraning Tools sind schon lange im Einsatz, da erreichen wir schon eine gewisse Durchdringung bei den Schulungsmaßnahmen. Dann gibt es immer wieder Mitarbeiteraustausch, der gar nicht so gewünscht ist, wie z.B. Erfahrungsaustausch über Facebook, das wollten wir dann doch nicht öffentlich haben. Daher haben wir ein Facebook-ähnliches Intranet geschaffen.  

Und was sagt Accenture zum Thema E-Learning?

Winkelhofer: KI, Cloud Computing, IoT, Blockchain, Chatbox werden immer relevanter, wo wir uns auch als Accenture einiges überlegen müssen, was die Fähigkeiten betrifft. Wir kooperieren mit Unis im Bereich Research, nehmen die Erkenntnisse in Accenture Labs, testen via Use-Cases. Bis hin zur großen Umsetzungsmannschaft im Operationsbereich, da haben wir ca. 2/3 der Mannschaft umgelernt. Datentrainer für KI - sowas gab es vor 5 Jahren nicht, so wie vor 10 Jahren keiner über einen Mobile App Developer gesprochen hat. Das verstärkt sich noch durch Überlappung von Trends, wie die Vermischung von KI und Cloud Computing, ein wesentlicher Punkt, das betrifft uns auch als Führungskräfte. Für mich ist dieses Roundtable mit den ganzen Insights sehr interessant.  

So ist es gedacht. Junges Thema, viel trial & error. Wie bildet man sich da als Top-Manager weiter, wo holt man sich Wissen und Inspiration?

Höllerer: Wir schauen uns die Konkurrenz und zusätzlich auch andere Branchen an, man soll nicht im Silo der eigenen Branche denken. Man braucht ja nur den Zahlungsverkehr anschauen, da ist Apple ganz weit vorne dabei. Man muss auch die Geografie beachten. Gerade im Bankgeschäft muss ein Produkt, das in Asien top ist, bei uns nicht unbedingt funktionieren. Das widerspricht zwar Global Playern, aber ist im Banking so. Dazu machen wir Recherche, Recherche, Recherche. Wir haben ein Team, das z.B. die KFZ-Industrie anschaut mit Robotics. Dazu gibt es bei einer Bank ja viele Inputs von Kunden, da nimmt man Gespür mit.

Haidenek: In unserer Branche gibt es auch viele Inputs. Unsere Kunden sind eng verzahnt mit uns, unsere Produkte als Zulieferer machen wir ja nicht nur für uns. Wir haben uns das Ziel gesetzt, ein gesamtheitliches Konzept gesucht, Software gefunden: ERP, Software SAP etc.  (Anm: zählt etwa weitere 2 Min. in beeindruckender Manier die Vernetzung verschiedenster Systeme auf …) Wir bringen Menschen, die in verschiedensten Bereichen arbeiten, in einen virtuellen Raum. 

Birtel: Digitalisierung ist nicht neu, dieses Eingangsstatement muss ich noch hinterfragen. Digitalisierung ist alt, bei uns in der Branche wird von Level Null bis 3 unterschieden. Level Null, CAD, ist 30 Jahre alt. Aber die technischen Entwicklungen werden immer schneller, daher stimmt der Eindruck schon. Wir sehen Digitalisierung als Teil von Innovation. Wir leisten uns als großes Unternehmen eine große zentrale Technik, die nur spezifische Probleme bearbeitet. In dieser Technik ist auch unser Innovationsmanagement angeordnet.  Auch wir monitoren andere Industrien, der Trend geht von West nach Ost. Im Westen ist es immer ein wenig früher als im Osten, da gibt es so viel zu sehen.

Und von Accenture wird ein Extra-Kick erwartet
(alle lachen). Wie macht man das?

Winkelhofer: Das Geheimrezept ist ein simples. Der Mensch ist im Mittelpunkt. Ob Mitarbeiter oder Kunde des Kunden weitergedacht. Die Bedürfnisse des Menschen müssen beurteilt werden, niemand kann das besser beurteilen als der Mensch selbst. Da kann es um eine Skizze auf einem Blatt Papier gehen. 

Übrigens: Uniqa-CEO Brandstetter hat eine Skizze des Geschäftsmodells gezeichnet, der meistfotografierte Slide bei unseren Roadshows …

Winkelhofer: Das kann ich mir gut vorstellen. Es gibt natürlich auch noch technische Faktoren dahinter. KI als das neue UI (User Interface); Amazon und Google tun da viel. Für die Kinder ist es eine völlig logische Interaktion, Kinderlieder abspielen zu lassen oder Witze erzählen zu lassen. Das ist natürlich und trotzdem als Maschine erkennbar. Als Unternehmen muss ich mich fragen, in welchem Ökosystem ich bin und wer da meine Partner sind. Niemand kann alles intern abdecken. Das wird immer wichtiger. Disruption wiederum passiert selten in der Branche selbst, das meiste kommt von außen, z.B. Zahlungsverkehr, ein anderes Beispiel ist autonomes Fahren. Die wahre Disruption wird in Versicherung, Werbung oder Besitztum kommen. Oder Mobilfunk sogar, das sind die Themen, die nicht erwartet werden.

Text: Christian Drastil   Fotos: Michaela Mejta

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Aus dem Börse Social Magazine #10
(Oktober 2017)





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