SBO - Neue Energie fürs Wachstum

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Die Auftragsbücher sind gut gefüllt. Speziell der Mittlere Osten ordert jede Menge Equipment für die Öl- und Gasexploration. In Zukunft will SBO zunehmend auch in neuen Segmenten wachsen. Geothermie und Raumfahrt werden bereits bedient, an der New Energy-Wertschöpfung will man über einen Zukauf partizipieren.

Gratulation zur Performance! Die SBO-Aktie ist in diesem Jahr mit großem Abstand der beste Titel im ATX. Das freut einen doch sicherlich sehr.

Gerald Grohmann: Es läuft momentan gut und darüber freuen wir uns natürlich. Wir sind aber grundsätzlich ein zyklisches Unternehmen und daher ist eine gewisse Volatilität in der Aktie. Wie man weiß, spielen bei der Aktien-Performance jede Menge exogene Faktoren eine Rolle, die können wir nicht beeinflussen. Was wir tun können ist, mit der Performance des Unternehmens beitragen. Momentan läuft das Geschäft sehr gut.

Sie haben Ende November Neunmonats-Zahlen veröffentlicht mit einem Auftragseingang auf Rekord-Niveau. Woher kommt die Nachfrage?

Die Aufträge kommen aus fast allen Regionen der Welt, weniger aus Russland, und auch quer durch unser Produktportfolio. Die zwei Divisionen „Advanced Manufacturing & Services“ und „Oilfield Equipment“ machen ziemlich genau jeweils die Hälfte des Gesamtumsatzes aus und auch die Ergebnis-Margen befinden sich beinahe auf dem gleichen Niveau. Wenn man aber etwas tiefer hineinsieht, dann ist es so, dass der Markt in Nordamerika etwas früher angezogen hat. Dort haben wir ein kontinuierliches, aber kein extremes Wachstum. Das ist gut, denn früher hat Amerika immer überreagiert und ist bei hohen Ölpreisen sofort in die Gänge gekommen. Wenn der Ölpreis gefallen ist, war es dann plötzlich vorbei. Großes Potenzial gibt es derzeit im Mittleren Osten. Der Hintergrund liegt auf der Hand: Auf internationaler Ebene will man sich unabhängiger von russischem Öl und Gas machen. Daher steigt bei uns die Nachfrage, besonders aus dem Mittleren Osten.

Sie haben erwähnt, dass derzeit nicht viel Geschäft aus Russland kommt. Welchen Stellenwert hat Russland für SBO?

Russland war nie ein bedeutendes Geschäft. Wir sind im Jahr 2004 von einem unserer wichtigsten internationalen Kunden gebeten worden nach Russland zu gehen, um ihn vor Ort mit unseren Services zu unterstützen. Wir machen dort keine riesigen Umsätze, aber wir sind vor Ort ein wichtiger Qualitätspartner, für die westlichen Kunden, die wir auch weltweit betreuen.

Der Rig Count, also die Anzahl der weltweiten Öl- und Gasfeld-Anlagen, steigt. Im Jahresvergleich sah man einen Zuwachs um fast 30 Prozent. Kann man davon ausgehen, dass immer auch SBO an Bord ist?

In den Nischen, in denen wir tätig sind, sind wir Marktführer und so gesehen mit großer Wahrscheinlichkeit „mit an Bord“. Bei den meisten großen Kunden haben wir sogar das Prädikat des strategischen Lieferanten. Das hilft uns dabei, auf Augenhöhe zu verhandeln.

Manche ihrer Produkte kommen aus dem 3D-Drucker, Stichwort Direct Metal Laser Sintering. Ist das ein USP von SBO?

Wir haben hier ein Know how entwickelt, das anderen Unternehmen überlegen ist. Denn wir haben früh erkannt, dass dieser 3D-Druck für hochlegierte Metalle und Stähle große Zukunft hat. Daher haben wir früh viel investiert, aber unbestritten auch unsere Lehrjahre gehabt. Jetzt können wir aber die Früchte ernten. Wir haben eines der größten 3D-Druckzentren in Houston. Unsere US-Firma Knust-Godwin hat dieses 3D-Druckzentrum über die Jahre entwickelt und bedient sowohl die Öl- und Gas-, aber auch die Raumfahrt-Industrie. Unsere Produkte umkreisen etwa auch im Zuge des Mitte November gestarteten Artemis I-Flugs der NASA den Mond. Mittlerweile zählen wir viele, auch sehr bekannte Unternehmen aus dem Raumfahrtbereich zu unseren Kunden. Man glaubt gar nicht, wie viele Raketentriebwerkshersteller es gibt. 

Damit kommen wir gleich zu der Strategie 2030. Darin beinhaltet ist neben Raumfahrt auch die Geothermie. Wie groß sind diese Bereiche mittlerweile?

Wir stehen hier noch am Anfang. Bei Raumfahrt sind wir zwar bereits weiter, die Umsätze können aber mit Öl und Gas bei weitem noch nicht mithalten. Im Bereich Geothermie haben wir einen großen Vorteil, nämlich dass wir keine neuen Produkte erfinden müssen. Die Produkte, die nach Öl und Gas bohren, können auch in der Geothermie eingesetzt werden, allerdings mit gewissen Adaptionen, weil die Temperaturen bei Geothermie viel höher sind. Wir haben einige interessante Projekte bereits in Durchführung. Eines zB mit Shell in den Niederlanden. Dieses Geschäftsfeld wollen wir international ausrollen. Es gibt zB in Indonesien viele Möglichkeiten für Geothermie. Wir sind da, wie gesagt, aber noch am Anfang.

Die Strategie 2030 beinhaltet auch eine Akquisition im New Energy-Bereich. Können Sie uns bereits sagen, in welche Richtung es konkret gehen soll?

Die Strategie 2030 haben wir Anfang 2022 veröffentlicht. Sie besteht aus unserem angestammten Öl- und Gas-Geschäft sowie einem neuen Geschäftsfeld, das auch Raumfahrt und Geothermie beinhaltet und zusätzlich durch eine Akquisition im New Energy-Bereich erweitert werden soll. Hier sind wir in einem sehr strukturierten, hochprofessionellen und intensiven Suchprozess und haben mittlerweile bereits ca. 400 Unternehmen gescreent. Es gibt diesbezüglich einen konkreten Kriterien-Katalog, was das Ziel-Unternehmen erfüllen muss. Gemeinsam mit Partnern, wie zB dem Fraunhofer Institut, gehen wir die Suche proaktiv an. Es ist hochspannend, kann aber noch eine Zeitlang dauern, denn das Schlechteste was wir tun können ist, eine falsche Akquisition zu tätigen.

Welches konkrete Geschäftsfeld aus dem New Energy-Bereich schwebt Ihnen vor?

Die Grundidee ist jene: Wir sind gut im Equipment-Geschäft für Öl und Gas. Da bieten wir der Industrie Produkte, die einen Wettbewerbsvorteil haben, daher können wir unsere Erzeugnisse zu höheren Preisen verkaufen als es die Konkurrenz kann. Weil unsere Tools einfach auch mehr können. Unser Know how und unsere Patente stellen Einstiegsbarrieren für viele Konkurrenten dar. Somit können wir nur schwer kopiert werden. Diesen Vorteil wollen wir jetzt in eine neue Energiezukunft transformieren. Wir gehen davon aus, dass die Energiezukunft mit Wasserstoff oder Wasserstoff-Derivaten abgedeckt wird. Stichwort eFuels. Das Geschäftsfeld, das wir aufbauen wollen, geht genau in diese Richtung. Weltweit müssen viele Wasserstoff-Anlagen errichtet werden und dafür werden strategisch wichtige Komponenten benötigt, die den Kunden bzw. den Anwendern technologische, aber auch wirtschaftliche Vorteile schaffen sollen. Ein weiteres Kriterium unserer Suche ist die Größe: Es soll ein Unternehmen sein, das bereits ein Stammgeschäft hat, aber auch jede Menge Wachstumspotenzial im New Energy-Bereich aufweist. Die optimale Umsatzgröße für uns liegt zu Beginn bei 50 bis 100 Mio. Euro. Der Schwerpunkt der Suche liegt auf Europa und Nordamerika. Gemäß unserer Strategie 2030 soll dieser neue Bereich langfristig 50 Prozent des Umsatzes ausmachen, momentan liegen wir so zwischen 400 und 500 Mio. Euro Umsatz pro Jahr. Bis zum Jahr 2030 wollen wir schon am Weg sein, diese neue Größe zu generieren.

Wie sehen Sie die Zukunft mit Wasserstoff?

Wasserstoff und Wasserstoff-Derivate sind ein Zukunftsbereich. Es muss aber noch viel passieren, vor allem auf politischer Ebene. Bisher wurden zu wenige Alternativen zu Öl und Gas geschaffen und deshalb ist die Abhängigkeit von Russland auch so hoch. Europa wird nie in der Lage sein, sich energetisch mit Solar, Wasser und Wind zu versorgen. Das muss außerhalb von Europa passieren und diese Energie muss in eine Form gebracht werden, in der sie nach Europa transportiert werden kann. Und das ist genau die Wasserstoff-Schiene. Man kann davon ausgehen, das große Photovoltaik- oder Wind-Anlagen in Nordafrika oder auch Südeuropa, also in Gegenden die auf dem Wasserweg gut erreichbar sind, errichtet werden. Dort können mit geringen Kosten eFuels oder Ammoniak hergestellt und mit Schiffen transportiert werden. In dieser Wertschöpfungskette möchten wir ein bis zwei Targets finden, die einzigartig sind und eine überlegene Technologie haben. Allerdings sind die Unternehmens-Bewertungen im Wasserstoff-Bereich schon ziemlich hoch.

Ist eine Kapitalerhöhung zur Finanzierung dieser Akquisition(en) ein Thema?

Wir haben per Ende September rund 300 Mio. Euro liquide Mittel. Das ist eine gute Basis, aber wir benötigen schließlich auch Working Capital für unser Geschäft. Wenn es notwendig ist, können wir uns eine Kapitalerhöhung durchaus vorstellen.

Die SBO-Aktie zeigt eine starke Korrelation zum Ölpreis. Gehen Sie davon aus, dass sich das mit dem neuen Geschäftsbereich ändern wird?

Das kann man schwer vorhersagen. Aktuell haben wir eine Korrelation zum Ölpreis. Es ist aber zu beobachten, dass alle Unternehmen, die irgendwie mit Öl und Gas in Verbindung stehen, etwas niedriger als vor fünf oder zehn Jahren notieren. Früher war es so, dass unser Aktienkurs nominal genau der Ölpreis war. War der Ölpreis bei 100, so war auch der Aktienkurs bei 100. Jetzt ist es so, dass immer noch eine Abhängigkeit zum Ölpreis vorhanden ist, allerdings performt unsere Branche generell auf einem niedrigeren Niveau. Der Grund ist leicht erklärbar: Aufgrund von ESG dürfen einige institutionelle Investoren nicht in das Umfeld von fossilen Rohstoffen investieren. Auf der anderen Seite kommen aber wiederum Investoren dazu, denen es wichtig ist, eine Rendite zu erwirtschaften.

Zum Schluss: Sie haben eine gute Visibilität bis tief ins nächste Jahr hinein. Können Sie die Aussichten für die Jahre danach zusammenfassen?

Der Vorteil unserer Strategie ist, dass wir zwei brandheiße Themen abdecken. Auf der einen Seite die Energiesicherheit, die momentan ein vorrangiges Thema ist. Stichwort: Unabhängigkeit von russischem Öl und Gas und damit Versorgungssicherheit. Die Realität kann nicht abgeschafft werden, man muss davon ausgehen, dass Öl und Gas noch viele Jahrzehnte gebraucht werden. Auf der anderen Seite muss aber auch die Dekarbonisierung voranschreiten und damit sind wir im Green Tech-Bereich, wie grünem Wasserstoff. Also beides hochspannende Themen. Bei einem haben wir schon einiges erreicht, das andere bauen wir mit unserem Know how gerade auf. Wir sind dabei nicht unter Zeitdruck, denn wir haben ein funktionierendes Geschäft mit guten Cashflows. Unsere Stärke ist auch, dass wir sehr schnell auf geänderte Umstände reagieren können. Das musste man in den vergangenen Jahren bekanntermaßen des öfteren. Unser zyklisches Geschäftsfeld ist wie eine Hochschaubahnfahrt. Aber mein Team hat schon viele Ups und Downs durchgemacht, daher weiß ich, was auch immer an Unvorhersehbarem kommt, wir werden das Beste daraus machen. ϑ

Autorin: Christine Petzwinkler

Aus dem "Börse Social Magazine #70-72" - 1 Jahr, 12 Augaben, 77 Euro. Ca. 100 Seiten im Monat, ca. 1200 Seiten Print A4

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