Immofinanz: Schumys Plan

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Herr Schumy, die Immofinanz-Aktie wechselte, nachdem sie Quartale lang im Schlussfeld des ATX war, im Sommer auf die Überholspur.  Year-to-date haben wir jetzt mehr als 20 Prozent Plus, seit dem Jahrestief sind es sogar  mehr als 35 Prozent. Sie haben ihre Strategie über schwierige Kommunikationsphasen durchgezogen, jetzt recht starke Zahlen geliefert und die Aktie zieht auch an. Zufrieden?

Oliver Schumy: Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht und wollen künftig auf die Überholspur wechseln. Während wir in den zurückliegenden Jahren schlechtere Startvoraussetzungen hatten, sind wir dafür nun gut aufgestellt. Einige Aufgaben müssen wir noch erledigen, wir sind dabei aber gut unterwegs. Und Sie sehen, der Markt erkennt, dass wir halten, was wir versprechen und beginnt, auf unsere Story zu setzen.

Gut. Ich möchte nun ein paar Dinge vertiefen. Sie kommen aus der Industrie, waren viele Jahre Vorstand bei Mayr-Melnhof. Gibt es Entwicklungen, die die Immobilienbranche von der Industrie übernehmen sollte?

Ja, durchaus – und zwar den hohen Grad der Standardisierung und der Skaleneffekte. In der Industrie käme man 

z.B. niemals auf die Idee, für die Herstellung identer Produkte jedes Mal neue Vorlagen zu erstellen und von Null zu beginnen. Im Immobilienbereich ist das hingegen die Regel. Um hier effizienter arbeiten zu können, haben wir unser Immobilienportfolio daher konsequent auf Marken ausgerichtet: Das ist myhive für den Bürobereich sowie Stop Shop und Vivo! für unsere Einzelhandelsimmobilien. Der hohe Standardisierungsgrad dieser Produkte verspricht dabei nicht nur einen hohen Wiedererkennungswert bei unseren Mietern und Kunden, sondern bringt auch Kosteneinsparungen und erleichtert die Umsetzung enorm. 

Ein Beispiel für die Standardisierung? 

Nehmen wir unsere Büromarke myhive, die sich u.a. durch ein freundliches Hotellobby-Ambiente auszeichnet: Hier ist genau festgelegt, welche Materialien, welche Lounge-Möbel, welche Lampen etc. eingesetzt werden. Wir müssen daher nicht für jedes Bürogebäude einen eigenen Modernisierungsansatz erarbeiten und Architekten beauftragen, sondern haben ein Konzept, das wir einheitlich ausrollen. In der ersten Phase sind das immerhin 18 Büroimmobilien mit einer Fläche von fast 450.000 m² und einem Buchwert von fast 1 Mrd. Euro. 

Ein anderes Beispiel sind unsere Retail Parks Stop Shop, von denen wir bereits fast 70 Standorte in acht Ländern haben und an mehreren Projektentwicklungen arbeiten: Hier gibt es drei Prototypen für die Errichtung: Entweder erfolgt die Anordnung in I-Form, als L oder in U-Form. Davon ausgehend ist alles genau vorgeschrieben, von der Gebäudestruktur über die Fassade bis zur Beschilderung. Dieser detaillierte Katalog hat auch den Vorteil, dass wir bei der Errichtung eines neuen Stop Shop mit durchschnittlich sieben Monaten sehr schnell sind. Gleichzeitig liegen die Investitionskosten deutlich unter jenen eines Shopping Centers. Wir haben damit ein sehr rentables Produkt geschaffen -  wir reden von Mietrenditen von 7,5% und mehr - mit dem wir noch viel vorhaben. 

Wohin soll das führen? In eine neue Investmentstory?

Sagen wir so: Wir wollen unser Stop Shop Portfolio in den kommenden Jahren auf deutlich über 100 Standorte ausbauen. Das wäre dann ein Immobilienwert von jenseits 1 Milliarde Euro. Damit sind wir klar der führende Retailpark-Betreiber in der Region. Wir sehen in diesem Segment auch bei unseren Mietern steigendes Interesse und eine hohe Dynamik. Einzelhändler, die vor einigen Jahren ausschließlich  an innerstädtischen Lagen und großen Einkaufszentren interessiert waren, zeigen nun ebenfalls großes Interesse an unserem Konzept. Der Vorteil, den wir bieten: Mit Stop Shops ist ein rasches Wachstum in Regionen möglich, die noch nicht gesättigt sind. Und das zu einem vergleichsweise günstigen Mietniveau.  

Amazon hat langjährige Giganten des Handels beim Börsewert deutlich schrumpfen lassen. Keine Angst vor Online-Handel?

Natürlich ist das ein Einflussfaktor, mit dem man sich beschäftigen muss. Gerade bei unseren Stop Shops gibt es aber so gut wie keine Überschneidungen mit dem Internet. Unsere Retail Parks konzentrieren sich auf Güter des täglichen Bedarfs und sind sozusagen der sympathische Nahversorger von nebenan. Zudem bieten sich unsere Retail Parks als Ergänzung zu den Click & Collect Angeboten von Einzelhändlern an. Unsere Standorte sind dezentral in kleineren und mittelgroßen Städten gelegen und damit nahe am Kunden. Zudem nimmt die Bereitschaft zur Mobilität bei vielen Shoppern wieder ab. 

Sie haben seit ihrem Antritt als CEO im Mai 2015 nicht nur das Portfolio neu ausgerichtet. Wenn Sie zurückblicken, was war die größte Aufgabe?

Vor rund zwei Jahren war bei doch vielen Investoren das Interesse an der Gesellschaft und an dem, was sie tut, relativ übersichtlich und die Stimmung eher gedrückt. Die Situation in Russland hat das ihre dazu beigetragen. Wir haben dann engagiert daran gearbeitet, das Unternehmen wieder zukunftsfit zu machen und ihm eine Perspektive über die nächsten Jahre hinaus zu geben. Heute sehen wir: Es funktioniert, auch wenn wir noch einige Aufgaben vor uns haben. Wir haben das Unternehmen deutlich gestärkt und für Investoren wieder attraktiv gemacht. Diese Attraktivität zu schaffen, das war ein zentrales Thema. 

Wir haben also Ordnung im Portfolio hergestellt und dabei konsequent an der Konzentration und der Optimierung gearbeitet, das Produkt Immobilie in den Vordergrund gestellt und den eher bescheidenen Vermietungsgrad adressiert und schlussendlich signifikant gesteigert. Das war mir ein sehr wichtiges Anliegen. Im Bürobereich haben wir es in zweieinhalb Jahren von rund 75% Auslastung auf über 90% geschafft. Im Gesamtportfolio sind wir bei rund 84% gestartet und liegen jetzt bereits bei fast 93%. Und das ist durchaus ein Topwert in der Branche. 

Weiters war wichtig, das Kreditprofil zu verbessern und die Finanzierungskosten zu senken. Das haben wir erreicht, ebenso wurde die Organisation schlanker und effizienter aufgestellt. Nicht zuletzt war natürlich auch wichtig, den Rucksack der historischen Anlegerklagen und Rechtsstreitigkeiten ablegen zu können. Das ist ebenfalls erledigt. Kurzum: Wir haben jene Bereiche angepackt, in denen sich die Immofinanz von ihren Mitbewerbern unterschieden hat und können uns jetzt endlich unter denselben Voraussetzungen dem Markt stellen. Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht und wollen nun auf die Überholspur wechseln.

An der Börse wird das bereits teilweise honoriert. Bei der Überholspur kommen wohl auch wieder Ihre Pläne mit der CA Immo mit ins Spiel. Gemeinsam würden Sie zu den Top 5 oder Top 6 Playern in Kontinentaleurop zählen. Ist Size im Immobilienbereich wirklich so wichtig?

Ja, Grösse spielt eine immer wichtigere Rolle. Hier sind vor allem zwei Faktoren bestimmend. Zum einen die Kostenseite: Werfen Sie einen Blick auf den Baukostenindex, z.B. in Deutschland. Im Bereich der Büro- und Gewerbeimmobilien sind die Entwicklungskosten seit 2010 um 16% gestiegen. Das bedeutet, der Anteil der Baukosten am gesamten Investitionsvolumen wächst. Das muss man als Unternehmen stemmen können. Zum anderen werden die Banken aufgrund der starken Reglementierung – Stichwort Basel IV – ihre Finanzierungsvolumina im Immobilienbereich weiter zurückschrauben. Ein großer  Player, der sich in diesem Umfeld günstig am Eurobond-Markt refinanzieren kann, hat damit klare Wettbewerbsvorteile. Sehen Sie sich etwa Unibail Rodamco an. Der Konzern holt sich in einer einzigen Transaktion zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. Euro vom Bondmarkt – zu Konditionen von um die 1,5%. Hier kann wirklich viel Geld eingespart werden. 

Und in dieser Liga spielen derzeit weder Immofinanz noch CA Immo mit?

Dafür sind beide Unternehmen für sich betrachtet zu klein. Gemeinsam ginge das. 

Zur Projektpipeline: Könnte diese gemeinsam schneller abgearbeitet werden?

Ja, natürlich. Das trifft vor allem auf die CA Immo mit ihren umfangreichen Grundstücksreserven in den deutschen Großstädten und im aktuell sehr guten Marktumfeld zu. Die Immofinanz hat sich ebenfalls ein rentables und sehr attraktives Deutschland-Portfolio aufgebaut, das jetzt in die Fertigstellung kommt. Unser erstes Projekt mit der RWTH Aachen, der Technischen Hochschule, haben wir bereits an die Mieter übergeben. Die Fertigstellung der neuen Firmenzentralen von trivago und Uniper im Düsseldorfer Medienhafen folgt dann im nächsten Jahr. Das sind alles sehr klar strukturierte und grundsolide Projekte. 

Nochmal kurz zum Finanzierungsbereich der Immofinanz selbst:  Sie haben einiges restruktiert. Zufrieden? 

Ja, zweifelsohne. Wir haben das Volumen historisch hoch verzinster Anleihen deutlich verringert und auch die Finanzierungskosten stark gesenkt. Vor rund zweieinhalb Jahren hatte das Unternehmen rund 1 Milliarde Euro an Anleihen ausstehen, die alle im Zeitraum bis 2018 ausgelaufen wären. Darunter waren mit 5,25% und 4,75% auch sehr hoch verzinste Bonds. Hier haben wir in mehreren Schritten aufgeräumt und mit unserer jüngsten Refinanzierung von Jahresbeginn die Zinskosten mittelfristig um 21 Mio. Euro im Jahr gesenkt. Unsere Wandelanleihe 2018, die noch ein Volumen von knapp 300 Mio. Euro und eine Laufzeit bis 2018 hat, ist mittlerweile im Geld. Das heißt, es ist davon auszugehen, dass rational agierende Anleger diese wandeln werden. Danach haben wir nur noch eine Wandelanleihe ausstehen: Diese haben wir heuer im Jänner mit einem Volumen von ebenfalls knapp 300 Mio. Euro begeben, der Kupon liegt bei 2% und reduziert sich auf 1,5%, sobald wir ein Rating erhalten haben. 

Also wollen Sie ein Rating ...

Ja, das steht auf unserer Agenda. Und wir haben in den letzten beiden Jahren bereits zahlreiche Hürden beseitigt, die einem Investmentgrade Rating im Wege stehen würden. Sobald wir unser Moskauer Portfolio abgetrennt haben, starten wir mit dem Ratingprozess.  

Damit meinen Sie die historischen Rechtsstreitigkeiten mit Anlegern?

Ja, zum einen Beendigung dieser Dinge, die ursprünglich einen Streitwert von über 300 Mio. Euro hatten, dazu die Reduktion unseres Loan-to-Value, also dem Verhältnis von Fremdfinanzierung zu unseren Buchwerten. Per Ende Juni lagen wir hier bei 46%, nachdem wir zum Jahresende 2016 noch bei knapp 50% waren. Unter Berücksichtigung, dass unsere Wandelanleihe 2018 im März 2018 in Eigenkapital gewandelt wird, lägen wir sogar schon bei 41,5%. 

Zum Dauerthema Russland. Ist die Abtrennung der russischen Immobilien nun Bedingung für die Verschmelzung oder nicht?  Wer hat diese Bedingung eigentlich gestellt?

Das war unsere Entscheidung, die wir gemeinsam mit dem Erwerb des 26%-Anteils an CA Immo veröffentlicht haben. Was war unsere Überlegung dabei? Russland hat ein komplett anderes Risikoprofil als der Rest unseres Portfolios - und das politische Risiko, das Investoren mit diesem Land verbinden, ist deutlich gestiegen. In Russland können Sie einige Jahre sehr gut verdienen, die Politik kann das aber von einem Tag zum nächsten komplett ändern. Das ist in der EU, in unseren Kernmärkten nicht der Fall. Die Immofinanz ist daher nicht länger der beste Eigentümer für diese Einkaufszentren. Das sehen auch unsere Investoren so, die mit Ausbruch der Krise den Wert unserer russischen Immobilien sofort aus der Börsenbewertung gestrichen haben. 

Sie waren ja auch mit Wünschen von sogenannten „activist investors“ konfrontiert. Wie gehen Sie damit um?

Offensiv. Ich pflege regelmäßigen und intensiven Kontakt mit unseren Investoren. Kurz vor unserem Termin hatte ich etwa auch ein Gespräch mit mehreren Privatanlegern. 

Abschliessend: Wo sehen Sie den Konzern in drei Jahren?

Unter den größten europäischen Gewerbeimmobilien-Playern mit klarer Ausrichtung auf seine Marken und hoher Attraktivität für seine Aktionäre. 

Interview: Christian Drastil  

Fotos: Michaela Mejta, Diashow: http://photaq.com/page/index/3233 

Aus dem "Börse Social Magazine #8" - 1 Jahr, 12 Augaben, 77 Euro. Ca. 100 Seiten im Monat, ca. 1200 Seiten Print A4 

 

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